Аптечная гильдия
Системный подход к мотивации персонала аптечной организации*
(* Продолжение. Начало см.: “Новая Аптека. Эффективное управление”. 2011. № 11, 12, 2012. № 1. – Примеч. ред..)
Е.В. НЕВОЛИНА, исполнительный директор некоммерческого партнерства “Аптечная гильдия”
Содержание:
4. Рациональная система мотивации сотрудников аптечной организации
Заключение
Тестовые задания
Ответы на тестовые задания
4. Рациональная система мотивации сотрудников аптечной организации
Трудно вспомнить более злободневную тему (пусть и для ограниченной аудитории), нежели оптимальная мотивация, которая если и рассматривается в каких-то работах, то в основном в теоретическом ключе. До сих пор нам не попадались пособия о том, как практически написать мотивационный план для сотрудников, занятых продажами в аптеке.
В этой лекции будет представлено собственное видение автора о рациональной мотивации аптечных работников, сложившееся на основе личного опыта, изучения работы аптечных организаций различных форм собственности и размера, прочитанных книг, проведенных семинаров, общения с собственниками и наемными руководителями аптечного бизнеса, которых интересует рациональная система мотивации.
Если мы говорим о мотивации сотрудников, занимающихся продажей лекарственных препаратов и товаров аптечного ассортимента, то для хорошего «продавца» условия труда, комфорт в работе, качество управления компанией, отношения в коллективе, размеренный и спокойный ритм работы не являются достаточной мотивацией.
Мотивация сотрудников - дело тонкое, требует опыта, знаний, навыков и, главное, мудрости руководителя. Это обусловлено тем, что мотивация человека есть процесс изменяющийся, в котором человек и ситуация взаимно влияют друг на друга, это приводит к смене потребностей и мотивов. Например, приходит в аптеку молодой специалист, которому для начала важно получить опыт, изучить ассортимент, фармацевтический порядок и т.п., сделать карьеру, у него — ориентация на профессиональный рост и карьерные достижения, для него важно наличие корпоративной системы обучения. Но со временем через 1-2 года, он поймет, какова его реальная “рыночная стоимость” на данный момент времени, его будет уже интересовать, скорее всего, финансовая сторона, то есть финансовая оценка его деятельности. А далее возможен даже переход в другую компанию на ту же должность, но с большей зарплатой, чем лучше обучен сотрудник, тем легче ему найти новую работу. И здесь уже на первом плане, вероятнее всего, ориентация на деньги. Далее, когда финансовое положение стабильно и достаточно, может актуализироваться потребность во власти и влиянии и т.д.
Так в результате смены мотивов меняется и поведение, и трудовая активность. Единственным выходом в этой ситуации может быть пересмотр системы мотивации данного сотрудника.
Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе наемных сотрудников. Другие два фактора, не менее важные, – это обученность персонала (именно не наличие образования и сертификата специалиста) и условия работы, созданные компанией. Одним словом сотрудникам, кроме того, чтобы хотеть, необходимо также уметь и иметь возможность эффективно работать.
Каждый наемный сотрудник имеет те же цели работы, которые имеет компания, в которой он работает – получение прибыли , и повышение рыночной стоимости (капитализации). Следовательно, материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения специалиста со стороны компании и единственным критерием выбора компании со стороны специалиста. В идеале фармработник должен расти профессионально и при этом хорошо зарабатывать.
Выстраивать материальную мотивацию лишь на прямой зависимости вознаграждения сотрудника от прибыли, которую он принес компании, значит не понимать саму суть материальной мотивации. На самом деле материальная мотивация работает, когда работают сразу три звена цепи:
1. Первостольник должен понимать, что эффективность его работы зависит от него самого. Если он убежден, что ключевую роль играют цена (в аптеке – дискаунтере цены всегда ниже), рекламная активность производителей, финансовые ресурсы и программы лояльности (скидки по картам), то, как не выстраивай постоянную и переменную части оплаты его труда, он будет считать, что от него мало что зависит, и не будет менять свое поведение.
2. Первостольник должен понимать, что, работая эффективно, он добьется лучших результатов в отношении собственного дохода, т. е. переходит в поле осознанной компетенции. В первую очередь он будет предлагать тот товар, который принесет аптеке большую прибыль (внутреннее ценообразование, совместные с производителем акции) .
3. Первостольник должен быть уверен, что за хорошие результаты работы организация ему хорошо заплатит.
Начинать целесообразно с двух шагов.
Во-первых, необходимо, используя статистику прошлых лет определить цели аптечной сети/аптеки на год. Годовой объем продаж надо разбить по всем возможным сечениям (период - месяц/квартал, регионы, клиенты, аптеки, в итоге – сотрудники). Впоследствии для каждого первостольника определяется свои цифры продаж в день. Сумма индивидуальных планов сотрудников должна в среднем на 10 % превышать сумму плана аптеки, в которой они работают. В свою очередь, сумма планов всех аптек должна быть на 10 % больше, чем годовой план продаж сети. Правило 10 % – условное. В каждом отдельном случае необходимо отталкиваться от истории, характеристик аптеки, региона и того, что можно назвать «специфическая специфика», например, рядом открылось большое предприятие или частная клиника, появилась остановка транспорта, и средний чек и посещаемость аптеки после этого выросли.
Планировать объем продаж в любом случае надо на год с последующей разбивкой на кварталы и месяцы. Если делать план каждый месяц заново, то результаты (объем продаж) могут пострадать, потому что, первостольник не будет стараться перевыполнять план, опасаясь его значительного увеличения на следующий месяц. Кроме этого при невыполнении месячного, квартального плана у сотрудников будет надежда «отбить» недополученные суммы в конце квартала или года и получить бонус.
Как уже говорилось выше, общие доходы сотрудника аптеки, занятого продажами состоят из постоянной части (оклад) и переменной части (премии и бонусы). Подробнее о переменной части поговорим чуть ниже, а пока предположим, что это просто проценты либо от оборота, либо от прибыли.
Второй шаг заключается в определении общих затрат компании, связанных с продажами. Дело в том, что в некоторых аптечных сетях широко распространено многократное вознаграждение за одни и те же достижения. Это значит, что проценты с продаж (по разным основаниям) могут получить первостольник, директор аптеки, руководитель округа, руководитель бизнес-единицы и сотрудники центрального офиса: отдела закупок, коммерческий отдел и т.п. Задача руководителя состоит в том, чтобы определить и правильно распределить общие затраты на продажи.
Поскольку цена продукции, продаваемой в аптеке, формируется «от себестоимости», а не «от восприятия рынка», лучше платить первостольникам процент с прибыли, а не от общего оборота.
Рассмотрим подробнее мотивацию сотрудников аптеки, занятых продажами. Во многих компаниях эта мотивация заключается в фиксированном проценте. Например: первостольник получает 30 тыс. руб. в месяц, включая постоянную и переменную часть зарплаты. При этом статистика по этой аптеке показывает, что в среднем ежедневно этот продавец реализует 400 единиц товара, средний чек составляет 320 руб. и обслуживает он порядка 200 человек. Получается, что при средней наценке в аптеке 35% этот сотрудник получает 6,1% от дохода, а с учетом страховых взносов – 8,1%. Из оставшейся после оплаты аренды за помещение аптеки, коммунальных и эксплуатационных платежей, прочих расходов, суммы наценки можно рассчитать, сколько можно потратить на мотивацию директора аптеки и сотрудников центрального офиса.
Теперь давайте посмотрим, что нужно сделать первостольнику, чтобы получить зарплату на 50% больше, т.е. 45000 руб., но чтобы при этом процент зарплаты в объеме выручки для работодателя не изменился (8,1%)? Необходимо повысить товарооборот на 16%, сохранив при этом средний уровень наценки 35%., то есть реализовать 460 единиц товара, сохранив средний чек на уровне 320 руб. и обслужить за день уже 230 человек. Второй способ увеличить зарплату - добиться увеличения средней наценки в аптеке на 5% - то есть до 40%.
_________________________________
Формулы расчета:
Т= Х1*Σ ср.чека*Х2
Т- товарооборот аптеки в месяц
Х1 – количество чеков в день на одного сотрудника (в приведенном примере 200 чел);
Х2 – количество рабочих дней сотрудника в месяц (в приведенном примере 22 дня);
Σ ср.чека – сумма среднего чека (в приведенном примере 320 руб).
П = 30 000 + страх.взн. (34%) *100%
Д
П – процент зарплаты сотрудника в доходе аптеки, при среднем уровне наценки 35%
30 000 рубл. – оклад сотрудника (среднерыночный показатель для фармспециалистов)
Д – доход аптеки в месяц (Т*35%)
_________________________________
При этом зарплата увеличивается также как и при увеличении товарооборота на 16%, а вот усилия первостольника не равнозначны. Сложно увеличить приток потребителей в аптеку на 15%, если около аптеки не образовалось дополнительных транспортных трафиков или ВОЗ не объявила эпидемию какого-нибудь «экзотического» гриппа, или аптечная организация не вложила средства в дополнительную рекламу, информирующую о месте нахождения. А вот сосредоточить внимание на продаже высокомаржинальных позиций, которые будут специально помечены условным знаком, гораздо проще. При этом работодатель тоже получит дополнительный доход, без дополнительных вложений, здесь главное правильная работа с производителем. В конце концов, кто двигает продукцию в аптеке? Точно, не реклама. В конечном итоге, какой лимонный напиток выберет потребитель «Стопгрипан» или «Терафлю» зависит на 90% от аргументов и мотивации работника первого стола. То есть можно сказать, что мотивация за приоритетные продажи высокодоходных позиций, стимулирует «осознанную» продажу товара. Главное, следить за тем, чтобы доля материальной мотивации с учетом страховых взносов не выходила за рамки установленного размера (в нашем примере - 8,1% от дохода).
Чтобы еще больше стимулировать продажи, можно назначить еще один рубеж, поставить новую цель: продав дополнительно 60 единиц товара/ обслужив 30 клиентов или повысив среднюю стоимость чека хотя бы на 50 руб. до 370 руб. , первостольник в этом случае получает свой процент уже от возросшего на 16% товарооборота, что увеличивает его доход очень ощутимо. И почувствовав один раз в своем собственном кошельке, насколько увеличилась его собственная прибыль, сотрудник будет прилагать все силы, чтобы закрепиться на новом уровне, и в следующем месяце заработать как минимум столько же. Чего, собственно, применяя систему материальной мотивации, мы и хотели достичь. Такую систему можно назвать «прогрессивной системой».
Кроме этого, важным является наличие премирования не только по итогам месяца, но и по итогам квартала и полугодия. То есть, как говорилось выше, даже если в одном месяце продавец «провалил» свой план продаж и не получил премию, – он будет иметь возможность выполнить квартальный план и «отбить» упущенные деньги.
Интересен подход, широко используемый за рубежом, расчета работодателем для сотрудников годового плана мотивации, то есть рассчитывается доход при условии выполнения 100 % годового плана. Годовой план мотивации сотрудника также как и ежемесячный состоит из постоянной и переменной частей. Как уже говорилось в Лекции № 2, разумным можно считать соотношение от 30:70 до 70:30. Постоянная часть дохода – это сумма, которая может обеспечить сотруднику достойное существование.
Рассмотрим случай составления годового плана мотивации (ГПМ), когда соотношение постоянной и переменной частей составляет 50:50.
Для примера возьмем годовой план продаж для первостольника на уровне 16 млн. рублей. Его ГПМ (снова условная цифра, основанная на среднерыночном показателе) составляет 360 тыс. рублей, что при условии 50:50 разбивается на:
ГПМ = 360 000 = 180 000 (постоянная часть) + 180 000 (переменная часть)
Видно, что затраты на данного сотрудника при выполнении 100 % плана составляют 2.25 % от товарооборота.
Переменную часть желательно выплачивать каждый месяц. Подтверждением ежемесячной выплате переменной части (премий и бонусов) служит эксперимент психологов из Принстонского университета, исследовавших мозг участников, поставив их перед следующим выбором: что лучше – краткосрочное моментальное удовольствие от вознаграждения или большое, но запоздалое вознаграждение. Психологи попросили группу студентов выбрать один из подарочных сертификатов Amazon.com. Если они выбирают первый сертификат на 15 долларов, то получают его немедленно. Если же согласны подождать две недели, то сумма сертификата удваивается. Сканирование показало, что оба варианта выбора инициировали повышение активности коры головного мозга, но возможность получить сертификат на 15 долларов немедленно(!) вызвала у большинства испытуемых необычайную активность в области коры головного мозга, отвечающей за эмоциональную сферу и формирующей память человека. Ученым удалось установить, что чем сильнее было эмоциональное возбуждение испытуемых, тем чаще они выбирали мгновенное, хоть и меньшее по размеру вознаграждение. Этот эксперимент опять подтвердил, что между рациональным пониманием, что большее вознаграждение более выгодно, победили эмоции – получить меньше, но немедленно.
С целью мотивации специалиста для перевыполнения плана практикуется увеличение процента после выполнения 100 % годового плана. Например:
0-100 % плана: 1 %
100-110 % плана: 1,5 %
110-120 % плана: 2,5%
120 % плана и более: 3,5%
Прогрессивная система мотивации приемлема для аптечных организаций, потому что:
– фиксированная часть расходов компании (расходы, не связанные с объемом продаж: аренда, охрана, эксплуатационные и коммунальные платежи и т. п.) не растет пропорционально с увеличением продаж, то есть прибыль компании объективно увеличивается, когда продажи переваливают за 100 %;
– товар доступен в любых количествах (например, аптека работает с надежными поставщиками, готовыми давать товарные кредиты);
– дополнительные объемы продаж не создают трудностей и затрат в сфере закупок, логистики, так как товар поставляется поставщиком в течение 1-3 дней после заявки и т. д.
Когда компания предлагает сотруднику прогрессивную систему мотивации(рис. 4), она должна просчитывать заранее свой интерес вне зависимости от того, насколько первостольник превысил план – даже если перевыполнение составило 200 % и более. Другими словами, надо позаботиться о том, чтобы схема была для компании выгодной в любой точке графика (даже при объявлении Всемирной организацией здравоохранения пандемии гриппа.
Рис. 4 : Выплата премии при перевыполнении плана продаж по аптеке.
В начале года работодатель может предположить, что индивидуальный вклад лучших первостольников поможет им достичь результата до 130 % плана, а возможно и выше. Это повлечет значительное увеличение доли вознаграждения, которое может перекрыть допустимый процент оплаты труда от объема реализации.
Дальнейшее перевыполнение может быть связано со следующими факторами:
– очень благоприятными условиями на рынке (уход/приостановление лицензии с рынка ключевых конкурентов, пандемия свиного/птичьего или другого «особенного» гриппа, резкое изменение курса валют);
– неправильным планированием (не учтен эффект рекламных компаний, маркетинговой активности производителей и т.п.);
– отсутствием истории по новому региону либо продукту и в силу этого – недооценкой емкости рынка.
В таких случаях на указанных рубеже 130 % можно (но не обязательно) ограничить или приостановить дальнейшие выплаты переменной части первостольнику. Существует несколько вариантов такого ограничения:
– вообще не выплачивать процент за продажи сверх определенного рубежа;
– вернуть процент на предыдущий или базовый уровень;
– увеличить первостольнику постоянную часть (оклад) и не выплачивать процент.
Существуют бонусы, которые могут в итоге оказаться и штрафами, например выполнил план по продажам, однако при выкладке товара допустил ошибку и нарушил условия хранения препарата, независимо от того какая проверка выявила факт нарушения – внешняя или внутренняя, сотрудник лишается части своего бонуса. Если выявленный факт повлек наложение административного взыскания на организацию, то можно наказать, отменив все поощрения. В случае невыполнения лицензионных требований и условий, выявленных при проведении внутренних проверок , возможно не включать прогрессивную систему, и процент первостольника остается одинаковым даже после преодоления рубежа плана продаж в 100 %. Если нарушения носят систематический характер, к этому (или вместо этого) можно добавить полную отмену бонусов и премий по итогам года или квартала.
Переменную часть годового плана мотивации можно целиком привязать только к индивидуальным результатам первостольника. Или ее можно разбить на две части: первую, которая зависит от его индивидуальных результатов, и вторую, которая зависит от результатов работы всей аптечной организации. При этом доля, привязанная к индивидуальным результатам, должна значительно (9:1) превышать долю, привязанную к результатам всего отдела.
Руководитель аптечной организации отвечает за весь объем продаж. Вне всякого сомнения, он должен помогать всем своим сотрудникам выполнить их планы продаж. Должен ли руководитель аптеки сам обслуживать клиентов и иметь личный план?
Это возможно, все зависит от товарооборота, места расположения аптеки, укомплектованности кадрами, количества клиентов в «час пик» и рядом других причин. Здесь важно помнить, что недостаточное количество специалистов в часы наплыва потребителей обойдутся аптеке недополученными 150-200 тыс. руб. в месяц. Нехватка консультантов по прочему ассортименту, включая БАД и косметику, в торговом зале могут «стоить» аптеке еще дороже. Поэтому экономить на штатном расписании нужно с умом, включив в обязанности руководителя аптеки участие в продажах в «час пик». К сожалению, часто приходится наблюдать картину, когда специалист занят разборкой/маркировкой/выкладкой товара, в то время, когда у кассы образовалась очередь. Ведь наплыв покупателей бывает 2-3 часа в сутки, и аптека потеряет, если кто-то просто уйдет, не дождавшись внимания. Руководитель аптеки должен отвечать за правильное распределение рабочих рук в смену и участвовать в расчете штата своей торговой точки.
Схема оплаты труда руководителя аптеки отличается от рядового сотрудника следующим:
– постоянная часть руководителя больше в абсолютном значении в полтора-три раза, чем у рядовых сотрудников;
– переменная часть годового плана мотивации состоит из процента от общих показателей аптеки.
Как определить этот процент?
Пример.В аптеке работают пять первостольников. У них могут быть разные планы продаж, которые в сумме по аптеке составляет 80 млн рублей. Руководитель аптеки отвечает за цифру 72 млн рублей, то есть на 10 % ниже общей суммы. К ней надо добавить и персональный план (если такой установлен), то есть сумму, которую руководитель аптеки должен получить, обслуживая клиентов сам. За персональный план руководитель аптеки, получает вознаграждение на тех же условиях, что и рядовой сотрудник. За общую сумму продаж по аптеке он получает другой процент. Если средний процент (базовый, до 100 % плана) сотрудников составляет 1 % и в аптеке десять сотрудников, то руководитель аптеки должен получать от 0,1 до 0,25 % этой суммы. Процент может расти по мере того, как часто и много руководитель участвует в продажах, но для него не установлен индивидуальный план.
Как отмечалось выше, чтобы получить хорошие результаты сотрудники, занятые продажами должны не только хотеть, но и уметь и иметь возможность эффективно работать.
Сегодня практически в каждой аптечной организации существует корпоративная система обучения специалистов. Компании-производители наперебой стараются показать специалистам преимущества своей продукции, оплачивают маркетинговые мероприятия (помещение товара в прикассовую зону, приоритетное предложение товара, билборды на улицах с логотипом определенных сетей и естественно своей продукции, размещение экранов, демонстрирующих рекламные ролики препаратов в торговых залах, реклама в печатных изданиях и т.п.). Все маркетинговые мероприятия в первую очередь нацелены на потребителя. Здесь опять возникает вопрос: Кто продвигает продукцию в аптеке? В подавляющем большинстве не потребитель самостоятельно формирует свою потребность, а работник «первого стола»!!!
Если мы хотим иметь высокие продажи, мы должны научить наших сотрудников продавать. Продавать товар сотрудник должен осознанно. Как уже отмечалось выше, необходимо продумать систему идентификации ценников, чтобы сотрудник сразу выбрал, какой продукт приносит аптеке наибольший доход. Например, отмечать звездочками «5 звезд» препарат первого предложения, далее по нисходящей. Препараты, имеющие ценник с одной звездочкой отпускаются, только если потребитель спрашивает их сам. Для тех руководителей, которые готовы «глубоко капать» в отношении самой рациональной формы мотивации, можно установить разные проценты за продажу товара с разной доходностью, например, за продажу товара, на ценнике которого 5 звездочек – 5%, а с одной звездочкой 0,1%.
Следующее, что должен знать сотрудник, это правило предоставления скидок. Ознакомьте сотрудников с приведенной ниже табличкой.
Цифры по вертикали показывают уровень наценки на товар, по горизонтали – уровень скидки для покупателей, цифры в таблице показывают сколько процентов прибыли от своей наценки теряет аптека при предоставлении соответствующих скидок.
Еще один важный навык – составление цепочек продажи сопутствующих товаров. Самое простое, предложить при покупке капель в нос упаковку бумажных платков, правда это не сильно повлияет на товарооборот, а если к этому еще прибавить антисептическую жидкость для обработки рук, то чек будет значительно выше. Лишь стоит проявить заботу о безопасности покупателя, объяснив ему как важно в период простуд чаще обрабатывать руки, любой потребитель испытывает отвращение к грязным перилам, усеянным бактериями денежным купюрам и т.п., главное вовремя на это обратить его внимание.
А теперь попробуйте порекомендовать даме, пришедшей купить крем от морщин из арсенала аптечной косметики класса люкс, приобрести БАД – таблетки гиалуроновой кислоты, если еще при этом правильно объяснить механизм действия этой добавки, успех продажи будет обеспечен. Касса аптеки тут же пополнится на 1,5 тыс. руб. А если учесть отсроченный эффект, то за время приема препарата, следящая за собой дама, обязательно удостоится комплимента от коллег и придет за покупкой вновь, а положительный опыт первой покупки, может повлечь еще и новые покупки сопутствующей продукции для красоты. Также можно предложить препараты кальция при покупке средства от ломкости ногтей. Если потребитель готов приобрести всю линейку средств для проблемной кожи какой-нибудь французской фирмы, можно посоветовать дополнить покупку лосьоном или кремом из лекарственного безрецептурного ассортимента и таблетки «Вобензим». Но для этого нужно рассказать покупателю природу проблемной кожи, влияния экологии и питания, если аптека занимается диетическим питанием, можно также посоветовать отруби, мюсли, или закваску для приготовления лечебного кисломолочного продукта т.п.
Еще один пример, часто используемый аптечными сетями в Великобритании, удвоение покупки. На ценнике указано, что при покупке 2-х упаковок товара, покупатель оплачивает только одну, эта же информация будет и в чеке, однако проверить это потребитель не может, так как данный товар не продается по одной упаковке. Этим приемом широко пользуются торговые сети, на упаковках продуктов: 25% йогурта в подарок; покупая упаковку шампуня 250 мл, упаковка 100 мл в подарок и т.п., однако проверить это потребитель не может, тем более, что в рыночных условиях цена в разных торговых точках на один и тот же продукт сильно отличается.
Интересна также система предоставления ваучера на скидку при определенной сумме покупки. Причем ваучер печатается одновременно с кассовым чеком, и вручается покупателю. На нем указана сумма скидки, которую покупатель может использовать при следующей покупке, и перечислены определенные марки продукции, на которые распространяется эта скидка. Срок действия ваучера ограничен, например 10 дней или две недели.
Существуют и другие способы стимулирования покупателей на совершение незапланированных покупок, но это уже тема отдельной публикации.
Создать возможности для эффективной работы это обязанность работодателя. В рамках этой статьи не будем подробно останавливаться на этом разделе. Однако, следует упомянуть, что внешний вид сотрудника играет не последнюю роль в успешных, активных продажах.
Еще немного о нематериальной мотивации аптечных работников. Не будем повторять, что уже было изложено в предыдущих лекциях, остановимся лишь на нескольких советах, которые в последнее время с успехом применяются в западных компаниях.
Нематериальная мотивация очень важна на этапе когда формируешь команду единомышленников, для того чтобы победить в борьбе за лояльного потребителя, подготовьте организацию для введения нематериальной мотивации:
Интернет - гуру Клэй Ширки выделяет три критерия, которым соответствовали все успешные сайты и форумы:
- Они создавали условия, в которых принятие участие в жизни проекта приносило удовольствие
- Они давали пользователям определенную свободу действий
- Они создавали систему настолько открытой, насколько возможно
Это же справедливо и для реального мира. Подумайте, как ваша аптечная организация может измениться так, чтобы поощрять сотрудников к относительной свободе действий, компетентности и достижению поставленных вами целей.
Тест местоимений Райха:
Секретарь труда США Роберт Райх придумал небольшой тест, который позволяет определить, насколько здорова ваша организация. Прислушайтесь к разговорам сотрудников — когда они говорят о компании, употребляют они местоимение «мы» или «они». «Мы» — это вовлеченность в общее дело и правильно подобранная мотивация. «Они» — отстраненность и непонимание общих целей компании.
«Чья это задача?»:
Это еще одна игра, которая поможет приблизить представления сотрудников к действительности. Соберите весь персонал аптеки в одном помещении и раздайте им листки бумаги. Попросите написать, что, по их мнению, является основной функцией этих сотрудников в вашей организации. Затем зачитайте результаты вслух. И что получается в итоге? Все ответы похожи друг на друга? Версии абсолютно разные? Есть кто-то, кто совершенно не представляет, чем он должен заниматься? Этот метод поможет разобраться в обстановке — о какой мотивации может идти речь, если люди не представляют, что является их основной задачей? После этого вам будет понятно, над чем нужно работать.
Пройдите три ступени отказа от контроля:
Иногда для успеха организации начальнику лучше отказаться от полного контроля над всем происходящим в компании. Сделать это возможно в три этапа:
- Привлекайте сотрудников в процесс постановки целей. Как показывают исследования, работники будут больше работать для достижения тех целей, в постановке которых они принимали участие. Кроме того, сотрудники часто оказывается более амбициозными, чем вы этого ожидаете.
- Избегайте «контролирующих» слов. Замените «должны» на «подумайте о», и вы избавитесь от атмосферы принуждения, и, соответственно , снизите желание перечить вам. Или хотя бы подумайте об этом.
- Назначьте часы приема. Безусловно, необходимо регулярно вызывать своих подчиненных к себе в кабинет. Но иногда стоит освободить в своем расписании два часа в неделю и дать всем сотрудникам знать, что в это время любой из них может прийти поговорить о любой волнующей проблеме. Это принесет пользу не только сотрудникам, но и вам — у вас появится шанс узнать что-то новое.
Добавьте в свою организацию немного мудрости:
Всем известно удовлетворение, которое приносит выполнение задания, которое оказывается «впору» - не слишком сложным, но и не слишком легким. И, тем не менее, работник часто выполняют одну и туже работу на протяжении продолжительного периода времени просто потому, что ему это удается, он просто продает лекарства, когда покупатель хочет их купить. Свое предложение он начинает с вопроса: «Вам подешевле или подороже?», даже при запросе покупателя, он не проявляет инициативы, он лишь показал товар, дал прочитать инструкцию и молча ждет решения покупателя . В силу разных обстоятельств его не увольняют.
Вот несколько способов, которые помогут внести в работу немного мудрости:
При формировании смены, старайтесь делать их «разнообразными». Не стоит объединять в одну смену специалистов с одинаковым опытом, образованием и темпераментом — убедитесь, что у ваших сотрудников будет возможность учиться и стимулировать друг друга при работе в команде.
Уберите конкуренцию с рабочего места. Противостояние между коллегами не приносит лучших результатов их работы, но уничтожает внутреннюю мотивацию. Если вы мотивируете способного сотрудника свободным временем в конце рабочей смены, чтобы он мог успеть на электричку, а другой менее успешный сотрудник считает, что это не поощрение за хорошую работу, а увеличение нагрузки на оставшихся, лучше сразу расстаньтесь с ним. Помните пословицу: «Одна паршивая овца все стадо портит».
Периодически меняйте обязанности участников группы. Если вы видите, что одному из работников становится скучно только стоять за «первым с толом», предложите ему помочь новому сотруднику освоитьпить других. Руководитель должен формировать у сотрудников такое отношение к результатам работы, что если кого-то назвали «героем дня», то всем понятно за что, и что именно так и нужно работать, и только так – правильно.
Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе аптеки долгосрочную эффективную среду для достижения максимально возможных экономических результатов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Трудно найти тот инструмент мотивации, который заставит любителей пива, чипсов и телевизора регулярно заниматься спортом. Поэтому разрабатывайте систему мотивации для того, чтобы мотивировать кандидатов в мастера спорта поднапрячься и выполнить мастерские нормативы. Не тратьте время впустую.
Это все. Дальше – пробовать, анализировать, делать выводы и не бояться перемен. Не ищите в том, что прочитали, ошибок или окончательных рецептов. Лучший подход – это критическое усвоение изложенного материала и разработка системы мотивации приемлемой именно для сотрудников вашей аптечной организации.
Тестовые вопросы:
1. Какой вид мотивации является основным мотиватором сотрудников организации?
1) материальная;
2) нематериальная;
3) грамотное сочетание того и другого вида.
2. Какой тип мотивации чаще всего встречается у людей?
1) материальный;
2) практически нет людей с “чистым” типом мотивации;
3) нематериальная.
3. Система материальной мотивации эффективна, когда:
1) объединяет личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат работы аптеки;
2) основана на личных результатах продаж каждого сотрудника;
3) основана на проценте от объема продаж всего коллектива.
4. Нематериальная мотивация применяется в организации потому что:
1) при новых условиях налогообложения фонда оплаты труда у аптечных организаций нет денег на материальные поощрения;
2) признание коллектива – самый сильный мотиватор.
3) научно обоснована эффективность применения нематериальной мотивации наряду с материальной.
5. В каком диапазоне соотношение постоянной и переменной части оплаты труда наиболее целесообразно для со-
трудников, занятых продажами:
1) 30/70 – 70/30;
2) 10/90 – 90/10;
3) 100/0 – 0/100.
Правильные ответы
1) – 3. 2) – 2. 3) – 1. 4) – 3. 5) – 1.
